Как сказался и – как еще скажется коронакризис на логистической отрасли, можно ли подготовиться к кризису – и как это сделать, чем отличается белорусский подход к пандемии от российского и что нужно бизнесу от государства – своим мнением по этим и ряду других вопросов поделился Сергей Капустин, председатель Совета директоров Группы компаний Stalogistic. Благодарим оргкомитет конференций «Heavy World» и лично главного редактора журнала «Heavy Magazine» Сергея Евмененко за помощь в подготовке интервью.
Сергей Николаевич, первый вопрос: как нынешний кризис повлиял на работу вашей компании?
Как и все кризисы, которые мы переживали, этот кризис, естественно, нас стимулирует к большей фокусировке – как на результате, так и на рачительном использовании всех наших ресурсов. Кризис – это всегда некая внештатная ситуация, которая заставляет повысить уровень адреналина внутри компании и четко действовать.
С учетом того, что кризис не первый, определенные сценарии были заранее заготовлены, и памятка, как себя вести, как адаптировать компанию к снижению рыночного спроса и ухудшению конъюнктуры, естественно, у нас была. Мы начали готовить кризисный бюджет еще в марте, потому что понимали, что ситуация будет развиваться по неблагоприятному сценарию.
А что включали эти антикризисные меры, если не секрет?
Здесь секретов никаких нет. У нас есть основное правило, которое звучит следующим образом: заниматься снижением расходов нужно лишь тогда, когда компания не в состоянии поддержать нужный уровень доходов. Поэтому в первую очередь мы пересмотрели всё, что необходимо делать нашему фронт-офису, бэк-офису для обеспечения нужного уровня операционной выручки компании, и спрогнозировали возможный ее дефицит к нормальному сценарию функционирования. И с учетом оценки этого дефицита перенесли на будущее определенные инвестиционные затраты, отказавшись от них здесь и сейчас, и сократили какие-то переменные затраты, которые можно было без ущерба для функционирования также немножко снизить.
Поэтому первый фокус внимания всегда на продажи, на получение и обслуживание заказов. Если мы не можем как компания обеспечить себе необходимый уровень доходов, конечно же, мы обращаем внимание на свои расходы. Задача очень простая – иметь положительный операционный баланс, то есть мы поставили перед собой задачу пройти первый квартал кризиса с апреля по июнь безубыточно, и с ней сейчас успешно справляемся.
У вас компания многопрофильная. Вы можете оценить, где наибольший ущерб был, по каким направлениям?
Мы еще в феврале 2020 года получили серьезное снижение грузопотока, связанного с Юго-Восточной Азией, в частности, с Китаем. Все прекрасно знают, что Китай сначала ушел на китайский Новый год, и потом не вышел из него, автоматически включив карантинный режим для борьбы с COVID-19. Соответственно, у нас был серьезный недобор как количества операций, так и выручки на этом направлении и по авиасегменту. В марте ситуация в Китае начала улучшаться, но март стал месяцем серьезных испытаний, ограничений для Европы. Соответственно, уже в дорожном сегменте – как фулл-танковых, так и сборных грузов – мы почувствовали снижение грузопотока в марте-апреле на европейском рынке.
Сейчас многие компании, в том числе в Западной Европе, идут по пути сокращения издержек, и, к сожалению, это касается и сокращения персонала. Такой сценарий возможен у вас, или вы всё-таки будете сохранять коллектив?
Наша задача – сохранить коллектив, это абсолютно задача номер один. Мы были вынуждены как-то пересмотреть трудовые отношения с теми людьми, в ком мы сомневались. Если мы до кризиса еще как-то могли себе позволить подождать, посмотреть, дать людям шанс состояться, то кризис ускорил управленческое решение о прекращении деловых отношений с теми участниками нашей команды, в кого мы не верим. Но это единицы.
Также мы, как только вошли в кризис, приняли решение не переходить к режиму контрактных отношений с новичками, которые были на испытательном сроке – с теми новичками, на которых мы тоже с некоторым сомнением смотрели, потому что эффективность каждого сотрудника сегодня крайне важна – или сотрудник приносит компании добавленную стоимость, или является генератором затрат. Поэтому мы в этом смысле не пошли по пути сокращения персонала, то есть мы приняли достаточно аккуратные оптимизационные решения. Чтобы вы понимали, речь идет о менее чем двух процентах персонала.
У нас до кризиса штатно было 383 человека, сейчас – 375, то есть мы не пошли на сокращение. Наоборот, наша цель – сохранить дееспособную команду для посткризисного периода.
Это уже не первый кризис. Был кризис 2008 года, 2014 года. Вы можете сравнить предыдущие кризисы с этим: в чем разница, где можно провести какие-то аналогии? И какие уроки вы вынесли из прошлых кризисов и как этот опыт вам помогает сейчас?
Конечно. Самое болезненное, что было у нас в кризисе, который начался в России после введения определенных санкций в конце 2014 – начале 2015 года, – что мы не умели хеджировать свои риски при конвертации российского рубля в свои валютные обязательства перед поставщиками. И я помню этот последний квартал 2014 года, он был связан для нас с огромными курсовыми потерями. Вы помните, как вел себя рубль по отношению к евро и доллару. Мы потеряли много денег, но это научило нас работать с закупкой валюты.
И в этот кризис тоже была небольшая девальвация. Она, конечно, несопоставима с тем, что было в конце 2014 года, но мы не понесли валютных потерь, то есть курсовых потерь. И это большое отличие от того, что было раньше, потому что все наши клиенты платят в локальной валюте – чаще всего это привязано к курсу центробанков, где-то есть фиксированные курсы, но в этом смысле у нас всегда существует риск курсовых потерь. Мы его избежали, потому что мы научились работать с закупкой валюты, не теряя денег.
Второе. Конечно же, этот кризис крайне отличается от предыдущего тем, что мы изолированы. Если в прошлые кризисы мы могли встречаться в офисе, обсуждать эти кризисные программы, посещать клиентов, предпринимать усилия для привлечения новых клиентов в наш портфель, то сейчас это, к сожалению, невозможно в силу режима изоляции, дистанцирования. Вы понимаете, звонить новым клиентам в так называемое «нерабочее время» и предлагать сотрудничать – мягко говоря, неэтично. Поэтому заниматься привлечением новых клиентов в этот период оказалось крайне проблематично. И это то, чем нынешний кризис сильно отличается от тех, что были раньше.
Но зато он дал хороший опыт дистанционной работы, и тот результат, который компания производит, производится на удаленке. И это большой плюс. Тестирование формата удаленной работы для нас проходит в вынужденном режиме, но оно крайне полезно для нашего будущего развития.
А что касается опыта, который мы из прошлых кризисов вынесли, и он нам сейчас помогает – это, конечно же, решение о резервировании определенных финансовых фондов компании для того, чтобы преодолеть подобного рода сценарии. И наша компания вошла с неплохими финансовыми резервами в этот кризис. Соответственно, это позволяет нам достаточно спокойно себя чувствовать с точки зрения управления нашим cash flow и выполнения всех наших обязательств.
Вы находитесь в Минске. Интересен белорусский опыт борьбы с коронавирусом. Страна практически не была в изоляции. Как вы ощущаете себя в этих условиях?
Я считаю, что мы имеем более благоприятные условия ведения деятельности, чем в Российской Федерации. Я назову это так: руководство нашей страны поступило по отношению к народу более взросло, то есть взрослым людям, населению, дали самим право определяться, как они себя будут вести с точки зрения предотвращения заболевания. И понятно, что существенная часть нашего персонала в Минске – а здесь работают почти 200 человек – находится тоже на удаленке, плюс мы ввели посменную работу. Я получил недавно графики за май-апрель. Так вот, в среднем 75% сотрудников компании находятся удаленно, и лишь 25% посменно приходят в офис.
Большой плюс в том, что предприятия продолжают работать – как сфера обслуживания, так и производственная сфера. И несмотря на то, что мы в Республике Беларусь тоже подвержены влиянию всех этих глобальных кризисных факторов, апрель и май для нас рекордные месяцы по показателям на белорусском рынке. В этом смысле сохранение дееспособности экономики привело к тому, что мы могли улучшать свою позицию на рынке, в то время как на российском рынке она снижалась по отношению год к году и к предыдущим месяцам.
Каких действий со стороны властей Белоруссии и России Вы бы ожидали для поддержки транспортно-логистического бизнеса в наших странах? Может быть, есть конкретные предложения?
Очень хороший вопрос. Конкретных предложений у меня два. Я думал на этот счет, и вот к чему пришел. Первое предложение. Власть – это в первую очередь законодатель, и, соответственно, это те, кто определяют правила игры на рынке. Поэтому, чем реже органы власти будут вносить изменения, тем лучше для бизнеса, потому что бизнес легко адаптируется к понятным правилам игры. Когда правила игры меняются задним числом, и резко меняются, тогда это всё приводит к негативным последствиям для бизнеса, потому что это вызывает необходимость адаптироваться, пересматривать, тратить ресурс на эти все мероприятия. Поэтому первое пожелание ко всем властям на всех рынках – уважаемые коллеги, не мешайте нам работать по понятным правилам, не меняйте эти правила часто, потому что бизнес себя будет чувствовать благополучнее, и государство получит больше рабочих мест и налогов.
Второе ожидание от государства связано немножко с другим. Очень бы хотелось, чтобы государство как регулятор обеспечивало бы равные условия хозяйствования для всех. То есть если законы принимаются, они должны выполняться всеми, потому что несоблюдение тех или иных законных актов ведет к тому, что определенные компании на тот или иной момент времени получают определенные временные конкурентные преимущества. Да, за это, возможно, придется заплатить после каких-то проверок, но несоблюдение правил игры – а роль регулятора здесь очень важна в том, чтобы все соблюдали правила игры, – ведет к тому, что на рынке возникает дисбаланс в развитии.
Поэтому два ожидания: не мешайте и обеспечьте, чтобы всем вашим правилам следовали все.
То есть, мы говорим о честной конкуренции?
Мы говорим об игре на футбольном поле по четким правилам, где роль судьи выполняет государство. И тем, кто достоин желтой карточки, предъявляется желтая карточка, а красной карточки – красная карточка. Вы понимаете, что если на рынке идет игра без правил, это превращается, мягко говоря, не в конкуренцию, а в борьбу за выживание с использованием всех ресурсов, кто на что способен. Это нецивилизованная экономическая конкуренция.
Вы не боитесь, что сейчас, в условиях, когда рынок очень сильно просел, как раз нечестная конкуренция будет только усиливаться? Она и раньше была, и это была большая проблема. А в нынешних условиях это может иметь еще больший негативный эффект.
Вы отчасти правы. Дело в том, что на любом предприятии, которое находится на грани своего выживания, его сотрудники, его менеджмент будут бороться до конца за свое существование, поэтому в ход пойдут разные методы, в том числе методы нецивилизованной конкуренции. Но вы понимайте также, что этот режим форсажа, этот режим работы на грани не может продолжаться долго. Соответственно, это такое краткосрочное ускорение, краткосрочный этап борьбы с использованием разных методов, но рано или поздно это закончится.
Я думаю, что этот период займет несколько месяцев. Дальше всё равно станет понятно, кто всё же имеет системно устойчивый бизнес, бизнес-модель и сохранит позиции на рынке, а кто не имеет предпосылки для этой устойчивости, и ему даже эти методы применения всех доступных средств ради выживания не помогут. То есть конкурентоспособность таких компаний будет постепенно снижаться. Поэтому все долгосрочные участники рынка должны набраться мудрости и терпения, чтобы несколько месяцев спокойно потерпеть и не ввязываться в эту игру.
По некоторым оценкам, до конца года и в Европе, и в России – наверное, это общемировая тенденция – до 30% транспортно-логистических компаний может уйти с рынка. Как, на Ваш взгляд, это повлияет на конкуренцию? И второй момент: мы уже не первый месяц наблюдаем консолидацию на рынке – это и крупные сделки на западном рынке, это и российский опыт. Идет консолидация, укрупнение компаний. Рассматривается ли такой сценарий для вашей компании?
Что касается первой части вашего вопроса, то мы уже переживали разные кризисы, и надежда, что вот-вот кто-то там из конкурентов сдаст свои позиции, – это наивная надежда. Серьезные игроки быстро не сдаются никогда. Поэтому давайте понимать, что большие игроки будут адаптироваться под уровень рынка – как-то, может быть, реструктуризировать себя, сокращать персонал, затраты, но адаптироваться под реалии рынка.
А вот небольшие компании могут рынок покинуть. Но, опять-таки, небольшие компании имели незначительное влияние на сам рынок. Если мы посмотрим в общей массе заказов, мы поймем, что маленькие игроки имели совсем маленькую долю, и освобождение этой части не принесет радости для остальных устойчивых игроков, потому что доля маленькая совсем. Поэтому мы этой иллюзии не питаем. Мы понимаем, что все устойчивые компании будут бороться за выживание даже путем сокращения значительной части персонала, но сохранения дееспособной инфраструктуры для обслуживания текущих контрактов.
Западным компаниям проще – у них есть, что называется, «длинные дешевые деньги». Нашим компаниям сложнее, потому что здесь с финансированием большие вопросы.
Что касается консолидации – да, я думаю, рынок будет консолидироваться, но это не будет поспешное движение в сторону консолидации, потому что никогда сильная компания не будет приобретать некий токсичный актив. А кризис покажет, насколько та или иная компания с точки зрения консолидации может оказаться токсичной.
Я приведу простой пример. Мы сегодня не знаем структуру токсичной дебиторской задолженности. Дело в том, что еще рабочий полноценный режим функционирования в России не начался, и целый ряд представителей клиентов могут оказаться в дефолтном состоянии. Соответственно, платежи по обязательствам в сфере логистики могут быть не исполнены, и логистические операторы, транспортные компании, брокеры получат определенное давление на свой оборотный капитал. Это большая рулетка. Мы не знаем сегодня, как сложится ситуация в портфелях клиентов тех или иных компаний.
Но если компания будет серьезно подкошена неплатежами, мы прекрасно понимаем, что с этой точки зрения это не такой уж привлекательный актив, потому что нужно будет докапитализировать ее деятельность, приобретая тем самым определенные обязательства этой компании перед ее поставщиками, либо контрагентами, либо персоналом, либо государством.
Поэтому в посткризисный период времени без серьезного due diligence никто консолидироваться просто так не будет, потому что кота в мешке никто покупать не будет. Если консолидация будет намечаться, то, я думаю, ближе к концу года или в следующем году, когда будет понятно, где следует искать этот синергетический эффект через объединение активов.