Пандемия заставила компании всего мира трансформироваться, причем достаточно радикально и оперативно. Кризисный коронавирусный период создал большие возможности для трансформации бизнеса. Об этом говорили на панельной дискуссии «Трансформация бизнеса как источник экономического роста» в рамках Петербургского экономического форума-2021. Как трансформировать бизнес, где внутренняя культура и управленческие практики сложились в прошлые десятилетия, рассказал на примере своей компании председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг» Дмитрий Конов.
Свое выступление Д.Конов разделил на четыре блока. В первом он рассказал об индустриальной трансформации «Сибура». «Помимо качества тех активов (советское наследие), которые входили в «Сибур», вопрос, прежде всего, в каком сегменте мы находились. Исторически компания «Сибур» перерабатывала побочные продукты из нефти и газа и в основном продавала энергетические продукты, то, что используется в качестве энергии. И наша трансформация состояла в строительстве новых именно нефтехимических мощностей, уходе от энергетической части и больше в производство синтетических материалов нефтехимии. Здесь легче рассказать, чем было сделать: закрытие или продажа тех активов, в развитие которых мы не верили».
Как отметил Д.Конов, за последнее десятилетие компания увеличила выручку почти в четыре раза, EBITDA – в семь раз, производительность выросла в четыре раза.
«Самое важное – это понимание, на каких площадках, на каких производственных активах мы лучший владелец, чем другие, – продолжил он, – понимание того, что мы можем в такие площадки вкладывать. И признание того, что для некоторых активов мы не лучшие собственники, потому что мы не верим в их развитие. А кто-то другой, может быть, и верит. В принципе, мы видели большой интерес в тех предприятиях, из которых мы выходили».
Трансформация бизнеса, как ее определил Д.Конов, – это умение реализовывать крупные инвестиционные проекты, в бюджете и сроке. «Это отдельный большой навык. У нас много лет ушло на то, чтобы выстроить этот навык внутри компании», – признал он. –
«Третья история, связанная с новыми активами, – это качество персонала, которое нам нужно. Если полтора десятилетия назад мы управляли коллективом сотрудников, которые проводили физические операции на каком-то аппарате, то сейчас мы управляем коллективом людей, которые управляют сложными цифровыми технологиями, – пояснил Д.Конов. – Это другие требования, обучение людей внутри, экспертиза снаружи, развитие этих навыков в разных географиях: мы понимаем, что развитие этих навыков в Москве и в городе Свободный Амурской области – это не так просто».
Четвертый блок – компетенция работы одной компании в разных географиях. «Это тема, которая все это закрывает, – компетенция работы одной компании в разных географиях. Помимо того, что мы владели, оперировали разными производственными активами, у них была разная история, разные люди, разные правила работы, – рассказал Д.Конов. – И построение культуры компании в разных географиях – это была значительная часть нашей работы за эти десятилетия. В процессе трансформации, давайте я назову это маятником, какие-то принципиальные вещи менялись из крайне влево в крайне вправо. В какой-то мере, чтобы развить навыки и компетенции в разных географиях, надо было что-то сильно централизовать. И ответственность по принятию решений по развитию персонала переходила в сторону корпоративного центра».
В заключение Д.Конов отметил, что трансформировать бизнес помогло существенное изменение культуры продаж. «Подстраивание себя под клиента, а не работа в роли, упрощу, распределителя. Это трансформация того, как мы позиционируем себя на рынке», – резюмировал он.