О практических аспектах реализации логистического аутсорсинга, об экономической выгоде от привлечения сторонних компаний на свою площадку рассказал на конференции «Школа практических решений в логистике» в рамках выставки «ТрансБалтика-2016» Сергей Адюков. Ему удалось в Санкт-Петербурге реализовать проект по выводу транспортного цеха крупного промышленного предприятия на аутсорсинг. Случаев, когда крупная компания отдавала свою логистику в аутсорсинг, в России очень мало, отметил он.
Любая компания пытается найти способ оптимизировать свои расходы, сохранив свои услуги на высоком уровне. При этом зачастую она несет за собой большую социальную нагрузку, и по персоналу в том числе, говорит С.Адюков. «Еще 15 лет назад и до недавнего времени компании успешно пользовались заемным трудом. Если войти в аутстаффинг, когда ты покупаешь персонал у другой компании, заемные сотрудники проходят мимо социальных бонусов, что существенно «играет» на бюджете компании».
Однако в начале этого года вступил в действие закон 116-ФЗ, регламентирующий использование заемного труда. Многие его трактовали как закон о запрете заемного труда. И многие работодатели задумались в поисках выхода из этой ситуации. Как помочь в этом случае стивидору?
«Представьте себе диспозицию. Один крупный стивидор, рекрутинговая компания и федеральный закон. Стоит отметить, что стивидор «живет» в крупном производственном холдинге и не может быстро провести договор», – обрисовывает исходные позиции С.Адюков.
На портале закупок стивидор выставил тендер, в котором разместил договор на оказание услуг по погрузке-разгрузке грузов. Таким образом, на своей территории стивидор свои компетенции готов был отдать сторонней компании. Речь шла о порядка 60 человек, которые должны были обеспечивать работы, и от 15 до 20 единиц спецтехники. Проблема состояла в том, что внутри площадки были разработаны свои технологические карты, которые обязательно нужно было применять. Также за короткий период времени необходимо было перевести людей из одной компании в другую, взять внаем краны, причем без договора аренды на них запрещает работать Ростехнадзор (а на получение разрешительных документов тоже уходит время), пересоздать новые технологические карты. Более того, это все нужно было учесть в договоре – как и интересы стивидорной компании по абсолютному контролю над деятельностью на этой площадке, чтобы аутстаффинговая компания не уходила от контроля. Таким образом, договор был составлен так, чтобы компания, которая начала оперировать на площадке, целиком и полностью была подконтрольна стивидору.
«Кто-нибудь догадывается об интересе той компании, которая взвалила на себя весь этот груз? – задает вопрос С.Адюков. – Ответ простой: только деньги. Но, по большому счету, этой компании было бы интересно с нами работать, если бы эти деньги были абонентским обслуживанием».
То есть аутсорсинговая компания должна понимать, что каждый месяц определенная сумма будет поступать на их счет, независимо от того, какой объем груза они «перелопатят». Сумма абонентской платы была рассчитана еще в процессе подписания договора и была по сути предметом самого договора и переговоров, которые вывели из участия в тендере несколько крупных игроков, которые однозначно не смогли бы справиться, но при этом хотели получить деньги, рассказал С.Адюков. Документ с расписанным условиями, приложенным к тендеру, составлял 15 страниц, включая, например, условия, которые касались работы непосредственно на площадке.
С.Адюков подчеркнул, что стивидор осуществлял контроль над каждым этапом работы аутсорсинговой компании. «Ты даешь суточное задание, – поясняет он. — Стивидор говорит, как эти работы выполнять. Рассчитывается весовая стоимость каждого задания. К концу смены рассматриваем, насколько качественно выполнено задание, соответствует ли оо той стоимости, которая была заявлена».
Возвращаясь к стивидору, «Все хотят "плюшки" в виде санаториев, медицинского обслуживания, которые предоставляют большинство крупных компаний, – говорит С.Адюков. – Но, как говорится, самолет с этим не взлетит. Поэтому дешевле нанимать персонал со стороны, уменьшив количество собственных сотрудников. И так рассуждает любое руководство».
Аутсорсинг, по его мнению, – это сильно зачищенная, прагматичная и обоюдоострая работа. А для стивидора он принес немалую экономическую выгоду: экономия только на фонде заработной платы порядка 15%, выигрыш в общей сложности составил более 20%.
«Но самое главное – мы сохранили все свои компетенции внутри площадки. Высвободили резервы для того, чтобы правильно выстраивать свою работу с клиентами, то есть корректно составлять маршруты для той же своей промышленной группы, вовремя обрабатывать грузы».
В заключение С.Адюков отметил, что в случае его компании наличие собственного транспортного цеха мешало выстраивать свою работу и эффективно использовать время.
«Абонентская плата была на тот момент адекватна, – добавил он. – Но сейчас мы рассматриваем вопрос о ее оптимизации в меньшую сторону». А это значит, решение компании прийти к логистическому аутсорсингу было стратегически верным.