Об этических дилеммах бизнеса в период пандемии, или Встречи в неглиже

Об этических дилеммах бизнеса в период пандемии, или Встречи в неглиже

  • О компромиссах между работодателем и сотрудниками, корпоративной культуре и этических дилеммах говорили на панельной дискуссии «Lessons Learned: успехи и неудачи бизнеса в период пандемии» на полях ПМЭФ-2021.

    «Главной дилеммой было подвергать ли риску людей? – начал дискуссию президент Акционерной финансовой корпорации «Система» Владимир Чирахов. – В разгар эпидемии я еще был генеральным директором «Детского мира». Периодически закрывались магазины в регионах, возникала необходимость встретиться, например, с губернатором. Подвергать ли риску людей полететь на самолете в другой регион и, возможно, человек там заразится? Но он там будет вести переговоры о том, чтобы удержать регион, не дать закрыть магазины. Это была сложная дилемма для меня. Мы приняли решение, что магазины будут работать: магазины снабжали население товарами первой необходимости в части детского питания, косметики, средств гигиены и прочим. Что касается офиса, то люди принимали решение сами. Поездки на самолете мы сократили, в какие-то поездки я летал сам на встречи с губернаторами».

    Генеральный директор АО «Северсталь Менеджмент» Александр Шевелев рассказал о еще одной этической дилеммой, стоящей перед бизнесом, – это вакцинирование сотрудников. «Она (дилемма) не в тот момент, она сейчас ярко проявляется. Большое количество слухов, и, несмотря на большую пропаганду государственную про качество и эффективность наших вакцин, очень небольшой процент вакцинированных сотрудников, – отметил он. – По России — 12%, в то время как во Франции — 45%, в Штатах — больше 60% уже. Конечно, это добровольное дело — вакцинироваться или нет. Но мы вынуждены как работодатели принимать дополнительные меры, чтобы стимулировать наших сотрудников вакцинироваться».

    Тему вакцинации продолжила президент ООО «Майкрософт Рус» Кристина Тихонова: «Я решила, что если я, как ролевая модель, как лидер, сама вакцинируюсь, то для кого-то это будет сигналом и поможет принять правильное решение. Поэтому я вакцинировалась еще в декабре, и ни от кого этого не скрывала. Ты сам на своем примере показываешь, никого не призывая, мне кажется, это действенный метод. Второй момент связан с тем, насколько сотрудники хотят или не хотят быть на видео. Знаете, год назад я бы сказала: «Почему я на видео, а другие нет? Мне тоже хочется их видеть. В нашей культуре я бы не сказала этого вслух, но я была бы немножко недовольна где-то внутри. Сейчас наше представление эволюционировало, в том числе, благодаря накопленным научным данным».

    Она рассказала, что Microsoft недавно опубликовал открытое исследование про то, как работает мозг в режиме видеосвязи. «Мы делали томографию мозга во время видеовстреч и исследовали маркеры мозговых волн. Однозначно понятно, что наша когнитивная нагрузка многократно возрастает. Нам труднее считывать те самые эмоциональные сигналы. Вы не видите позу, вы плохо видите мимику человека. Это значит, что та зона мозга, которая отвечает за ваш эмоциональный интеллект, за распознавание эмоций и то, как вам сейчас нужно отреагировать, напрягается гораздо сильнее. Вы постоянно смотрите на свое видеоизображение. Нашему мозгу это не нравится, потому что мы критически к себе относимся. Это значит, что мы гораздо сильнее устаем, гораздо сильнее напрягаемся на видео, и есть люди, для которых это критично. И сегодня я понимаю, что у человека должен быть выбор — включать камеру, не включать камеру. Например, полтора года назад было бы странно, если ребенок подбегает-убегает, собака, попугаи страшно кричат. А сейчас это норма. Вот такая эволюция этических норм».

    С вопросом, включать или не включать камеру при работе на удаленке, связан и вопрос дресс-кода как части корпоративной культуры. Эту тему затронул президент, генеральный директор ПАО «Магнит» Ян Дюннинг: «Если у вас есть приложение Zoom, и вы просите людей включить камеру, вы видите, что люди находятся где-то на пляже в рабочее время. То есть люди говорят, что работают, а сами находятся в такой неподобающей обстановке. И было непросто. Люди протестовали, люди возражали, когда мы говорили: «Нет, давайте включать камеру, чтобы хотя бы было видно, что вы работаете. А раньше никто не говорил: «Я сейчас в плавках пойду в офис работать». И нам приходилось регулировать ситуацию. Мы не говорили, чтобы никто не появлялся на камере в плавках, но мы говорили: если вы на совещании в Zoom, вы всегда должны быть готовы к тому, что вас попросят включить камеру. Не все квартиры приспособлены для того, чтобы работать из дома. Какие-то люди выходили на улицу или на балкон, и мы с этим мирились».

    Независимый директор ПАО «ФосАгро» председатель Beeland Interests Джим Роджерс признался, что «проводил много встреч буквально в неглиже». «Я сидел за столом, в официальной рубашке, конечно, но под столом никто не видел, что там было. И в моем случае это было вполне удачной опцией».

    «С точки зрения, включать камеру или не включать — есть дисциплина, – поделился мнением председатель правления, генеральный директор ООО «СИБУР» Михаил Карисалов. – Безусловно, восприятие мозга и так далее, но люди должны друг друга видеть, тем более в мобилизационный период. Первые три месяца — они были не только про медицинскую безопасность. Номенклатура, которую мы выпускаем, подешевела в 4 раза. И это не про то, что я хочу или что мне удобно. Этически, с точки зрения христианства, мне было непросто. Мы пренебрегли очень многими мерами для того, чтобы выбрать между плохим и тем, что может быть хуже. Мы снижали зарплату, переводили на четырехдневку, отказались от ряда выплат, но мы удержали для акционеров компанию. И через 4 месяца решения были приняты обратные».

    «Мы потеряли большое количество молодежи, – продолжил он. – Мы никого вообще не увольняли: они ушли как несогласные с теми действиями в рамках мобилизационной экономики, которую мы предпринимали. Например, из блока цифровизации, а их у нас более 2,8 тыс. человек, около 400 человек ушло за полугодие. У 10% я лично провел такие exit-интервью – эмоциональное несогласие и неготовность принять. Просто нет привычки к менталитету собственника. Компания играет очень большую роль, и, если мы не сделаем этого, будет хуже. Вы знаете, мы производим продукцию, из которой делают, в том числе, и медицинские маски. Поэтому для поддержания этой цепочки чем-то приходилось жертвовать. Непростая история».

    «Нужно было адаптироваться к новому стилю руководства, увлекать людей, руководить без физического присутствия. Нам нужно будет найти правильный баланс между цифровой жизнью и физическим присутствием», – подвел своего рода итог дискуссии главный исполнительный директор AVEVA Group plc Питер Хервек.


  • Добавить комментарий

    Новости по теме
    11.06.2021
    Более 300 контейнеровозов простаивают на подходах к портам по всему миру. «Это результат загруженности […]
    23.03.2021
    Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME) приостановила производство на своей площадке в Окпо из-за […]
    27.09.2021
    Особенности проведения санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий COVID-19 при организации транспортной деятельности
    11.06.2021
    Как изменились отношения с акционерами и советом директоров в период пандемии, какие практики показали […]
    28.01.2021
    Судно обеспечения водолазных работ «Southern Star», принадлежащее сингапурской Tasik Subsea, первым в мире получило […]
    02.02.2021
    Объем погрузки зерна и продуктов перемола во внутреннем сообщении растет на фоне снижения объема […]


  •  




  • Войти
  • Поля не найдены.
  • Поля не найдены.